Estamos en una etapa de fusiones, adquisiciones, joint ventures... y los que hemos vivido o hemos tenido la oportunidad de observar de cerca algunas de estas operaciones corporativas, con frecuencia hemos tenido la ocasión de ver un fenómeno de eclosión ilógico pero comprensible desde el punto de vista humano.

Con las integraciones empresariales, en muchas ocasiones se pretende obtener sinergias y mejoras de eficiencia que permitan mantener e incluso incrementar el negocio conjunto, el acceso a nuevos mercados, las facilidades para adquisición de materias primas, etcétera, reduciendo costes duplicados por departamentos y oficinas puesto que duplicar el negocio, por ejemplo, no supone duplicar recursos, mucho menos en este tiempo digital.

Pero si no se ha hecho un estudio previo serio de los recursos necesarios tras la integración, lo habitual es que se unan esas unidades y de manera casi automática el trabajo se reparte entre todos los componentes del nuevo equipo, de forma que en un plazo muy corto de tiempo ya no sobra nadie, incluso probablemente será necesario ampliar plantilla para abordar correctamente la tarea encomendada a esa unidad.

Esta realidad responde a la conocida como 1ª Ley de Parkinson, formulada a mediados de los años 50 del pasado siglo, que de manera empírica establece que «el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine», es decir, se reparte entre todas las personas implicadas, que usarán todo su tiempo hasta terminarlo o, lo que es lo mismo, cuanto más tiempo se dispone para realizar un trabajo, más tiempo se tarda en terminarlo.

La falta de análisis previo suficiente en esos procesos de integración de empresas -aunque la ley es aplicable a cualquier situación de modificación estructural en la organización- puede llevar, por tanto, a una pérdida de eficiencia que desacredite los objetivos planteados inicialmente. Lo que no significa necesariamente reducciones de plantilla en la empresa resultante, pero sí reubicaciones, redefiniciones de puestos de trabajo y reorientación de la actividad y objetivos de muchos de los empleados afectados por el proceso que, desde tareas administrativas, por ejemplo, deban pasar a operaciones, ventas, etcétera, con el objetivo no solo de mantener la suma de los negocios iniciales, sino de incrementar el negocio final.

Parkinson enunció otras dos leyes igual de relevantes, producto también de la observación directa: en relación con la administración de las personas -y también de las empresas-, con ingresos no extraordinariamente elevados o con presupuestos cerrados, «los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos», es decir, si disponemos de un presupuesto para realizar una tarea, la tendencia es a consumirlo en su totalidad, como ocurre con los salarios. La relajación en el control es el origen de la mala administración y, por tanto, de problemas futuros para las empresas y para las familias.

Finalmente, la tercera ley o ley de la trivialidad, pronostica que «el tiempo dedicado a cualquier tema es inversamente proporcional a su importancia», lo que significa que dedicamos mucho más tiempo a los asuntos intrascendentes o que nos resultan más cómodos, que a los verdaderamente importantes. Y los temas importantes habitualmente nunca los resuelve el tiempo.

Son leyes casi de Perogrullo que parecen de un pasado remoto, pero la verdad es que siguen muy vigentes tanto para las empresas como para las personas en su actividad privada, sobre las que merece la pena una reflexión para que, al final, dispongamos de lo que debe tener más valor, el tiempo para, tras hacer lo que debemos abordar de manera eficiente y en el orden adecuado, mejorar nuestra posición personal y la de nuestra empresa.