En una conferencia celebrada el año pasado en la Universidad de Alicante, se definía la responsabilidad social como la «integración voluntaria por parte de las organizaciones y empresas, más allá de lo exigible legalmente, de los compromisos económicos, sociales, laborales y medioambientales, en sus operaciones ordinarias, responsabilizándose de las consecuencias e impactos de sus acciones, en un marco ético de debate, trabajo y apoyo mutuo para conseguir un desarrollo armónico y sostenible de la sociedad».
Me parece una excelente definición a la que yo solo cambiaría el orden de los factores para poner en primer lugar el compromiso laboral, único capaz de impulsar el resto de compromisos fundamentales para hacer sostenible la empresa.
Las empresas, públicas o privadas, las organizaciones en general, son personas, creatividad, innovación, procesos, productos, clientes, entorno social y resultados, y su cadena de valor sigue, en mi opinión, este esquema. Es evidente que tenemos que conseguir resultados económicos, porque sin ellos ningún proyecto empresarial es viable; pero a los resultados no llegamos directamente sino a través de procesos intermedios con equipos comprometidos, cualificados, de alto rendimiento, capaces de establecer las ventajas competitivas que finalmente aportarán aquellos resultados. Por tanto, sin un buen equipo difícilmente conseguiremos los objetivos empresariales de manera sostenible.
Por otra parte, los equipos exigen liderazgos comprometidos, ejemplares, que apoyen y desarrollen al grupo; pero por desgracia, en muchas ocasiones, las organizaciones lejos de tener líderes, tienen jefes tóxicos. Se trata de jefes que utilizan el poder para fines personales, que buscan solo resultados económicos por cualquier medio, despreciando las capacidades y el potencial de las personas que trabajan con ellos.
Este tipo de jefes pueden ser eficaces pero solo a corto plazo y en tiempos de crisis con dificultades de acceso al empleo; pero la realidad es que causan a su alrededor una gran destrucción, silenciosa pero implacable, y cuando la empresa lo percibe (en realidad cuando la empresa quiere verlo) puede ser demasiado tarde.
Jack Welch, CEO de General Electric entre 1980 y 2001, considerado uno de los líderes empresariales más carismáticos del siglo XX, decía que había tres tipos de jefes: los que conseguían resultados con sus equipos, los que eran capaces de cohesionar al equipo pero tenían dificultades con los objetivos, y los que conseguían resultados contra sus equipos.
Los primeros eran los referentes, los modelos a imitar, los auténticos líderes; los segundos necesitaban formación y una nueva oportunidad para demostrar que no solo sabían hacer equipo, sino canalizar la fuerza del mismo hacia los objetivos marcados; los terceros, pese a que aparentemente conseguían los objetivos marcados, no cabían en su empresa, estos eran los jefes tóxicos.
Para terminar con una ligera sonrisa en un tema que no tiene nada de cómico, parafraseando a Groucho Marx, estos jefes tóxicos son capaces de llevar a sus empresas de victoria en victoria hasta la derrota final. Y algunas empresas lo consienten.
¿Jefes tóxicos, entonces?, sí, sin duda existen, pero son consecuencia de empresas irresponsables.
