Si la fábrica de aluminio de Alicante -prácticamente la única industria pesada que queda en la provincia- sigue hoy abierta se debe, en buena medida, al empeño personal de Manuel Ruano. Este ejecutivo, nacido en València hace 62 años, aunque criado a caballo entre Suiza, Madrid y Guadalajara, fue capaz de convencer a la multinacional Alcoa y a la propia plantilla de la viabilidad del recinto y fue también clave en la venta de la planta, junto a las de Amorebieta y Castelsarrasin, al fondo Atlas Holdings para crear Aludium. Ahora se retira del día a día de la empresa, aunque seguirá como independiente en su consejo de administración.
Después de haber resistido al frente de la fábrica durante los años más duros de la crisis, cuando incluso se temía su cierre, ¿por qué decide ahora dar este paso a un lado?
Es un cúmulo de cosas. Por un lado, hay una sensación de etapa cumplida en lo que se refiere al aluminio y a mi vida profesional. Además, a medida que acumulas experiencia, piensas que podrías hacer otras casas distintas, de más largo alcance que el puro día a día. Y, por último, es que mi hija tiene 21 años, acaba de terminar la universidad y no la he visto, no he podido disfrutar de ella. Todo esto, junto con una serie de casualidades que aparecen dentro de Atlas-Aludium, hacen que una decisión, que seguramente hubiera tomado dentro de un año, pues la haya tomado ahora.
¿En estos momentos el futuro de la fábrica de aluminio de Alicante está garantizado?
Pues, después de muchos años de sufrir lo que hemos sufrido, hoy la fábrica está a pleno rendimiento. Todo el grupo Aludium está a pleno rendimiento. Y, lo que es más importante, el portfolio de productos y de clientes es muy estable. Además, hemos acometido inversiones para reducir el coste del metal que deben favorecer el futuro de la fábrica de Alicante y permitirán también aumentar la producción (la firma prevé pasar de 72.000 a 83.000 toneladas anuales en cuatro años). Dicho esto, el futuro nunca está escrito, pero la fábrica está en una buena posición, está en buena forma para afrontar nuevas crisis.
¿Qué líneas de negocio son las que tienen mejores perspectivas?
Creo que las que tenemos (la factoría produce aluminio laminado para tapones, litografía o fachadas de edificios, entre otros). No preveo grandes cambios aunque sí veo oportunidades en productos de algo más de valor añadido, por ejemplo, con las cápsulas de café, elementos para embalaje o las latas de conserva, donde empezamos a tener cadencia.
Como apuntaba, durante la crisis, hubo momentos en los que se pensó que la fábrica cerraría. ¿Cuales fueron las causas? ¿Fue solo la recesión o también había cierto desinterés por parte de Alcoa en mantenerla abierta?
Bueno, vamos por partes. Cuando llega la crisis, en 2008, Alcoa tenía un modelo productivo en el que no mostraba interés por las fábricas españolas, a lo que se sumó una situación económica muy difícil, con mercado que se redujo casi un 20%. En un momento así, si tu compañía no es ambiciosa, los competidores te van quitando porciones del mercado para sobrevivir y tú sufres aún más la crisis por esta desidia. Pero es que incluso había una parte de los empleados que no creían en el futuro. Tenía que estar luchando todos los días y algunos antiguos del lugar me decían: «Ruano, cerremos el negocio porque así tendremos indemnizaciones».
¿Preferían que los despidieran?
Bueno, cuando no ves el futuro claro, piensas que la empresa puede ir a la quiebra y, si eso ocurre, no te pagan un duro. Además, Alcoa era famosa por dar buenas indemnizaciones, así que había gente que pensaba que era mejor cerrarla antes de que nos cerraran. Ése era el panorama. Una compañía que no era ambiciosa, un sector de tus empleados que te dice que lo dejes ya y la ciudad y la sociedad civil, que pasó olímpicamente. En ese momento estaban ocupados con los temas de corrupción de la ciudad. Ninguna institución se preocupó por la fábrica en los peores momentos. No tuve a nadie a mi lado que viniera a tocar a la puerta para ver si necesitaba algo. Ni un alcalde, ni una institución pública ni empresarial... Imagínese la soledad.
¿Ninguna administración se preocupó por la que es una de las mayores industrias de la provincia, con 400 empleados?
Nadie, absolutamente nadie.
¿Por qué cree que fue así?
Pues porque tenemos una clase política dedicada a sus temas electorales, a sus temas de partido. Se llenan la boca hablando de la ciudadanía pero la ciudadanía no son sólamente elecciones, también es mejorar el nivel de vida de la gente, y eso se logra con más empleo.
Con ese panorama, ¿cómo lograron darle la vuelta a la situación? ¿Cómo se gestó la entrada de Atlas y la creación de Aludium?
Bueno, lo que yo me planteo entonces es que la única forma de salvar la fábrica es demostrar que estamos todos a una. Logramos que la plantilla cambiara el chip y fue cuando empezamos con los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTE).No sé si recordará que en el último año llegamos a tener 80 días de ERTE, es un porcentaje altísimo. Pero eso no era suficiente, la crisis en el mercado nos comía los beneficios de los ERTE y decidimos bajar los salarios, llegamos a bajar un 20% los salarios. En ese momento la crisis empieza a pasar y Alcoa ya no tiene justificación para tomar una medida de cierre, porque, ¿cómo va a cerra una fábrica que está demostrando una voluntad de hierro para salvarse?
¿Fue entonces cuando decidió vender en lugar de cerrar?
Si, finalmente, Alcoa decide desinvertir en Europa en el negocio que no le era rentable y pone a la venta estas tres plantas que funcionan juntas. Llegamos a tener 12 potenciales compradores, entre los que había fondos y empresas industriales, pero al final fue Atlas Holdings el que se quedó, que es un fondo industrial de largo recorrido. No es un fondo que compre para soltar la empresa a los cuatro años. La venta a Atlas nos permitió modificar la política comercial, que era algo que Alcoa no nos dejaba, e inmediatamente llegaron los resultados.
Entonces, ¿la intención de Atlas es seguir en el accionariado?
Por supuesto. En estos momentos el único interés de Atlas es hacer crecer la compañía. Hacerla crecer de forma interna y, si durante este trayecto surgen oportunidades en el mercado de adquisiciones, se valorarán. Pero siempre nos hemos puesto como objetivo que ninguna adquisición puede dañar la situación de fortaleza actual endeudando la compañía.
Durante muchos años ha sido el responsable de una de las mayores empresas de la provincia. ¿Cómo ve la economía alicantina? ¿Qué cree que se está haciendo bien y qué se hace mal?
Mire, yo no me planteo si lo estamos haciendo bien o mal, siempre me pregunto qué podría hacer mejor. Lo primero que hay que plantearse es: ¿cuál el principal factor de riqueza que tiene Alicante? El sol, el clima. ¿Estamos utilizándolo correctamente? Pues sí, si lo que queremos es sólo una industria de ocio familiar y de despedidas de soltero. Pero, ¿eso genera riqueza suficiente en la provincia? La respuesta es no. Yo vivo mucho tiempo en Bilbao y, una ciudad que hace 25 años no se podía visitar, ahora es impresionante cómo está utilizando sus recursos para potenciar el turismo congresual. ¿Qué tenemos nosotros de turismo congresual? Pues algo se hace pero muy poco. Por otra parte, ¿por qué está Silicon Valley en California? ¿Por qué estaban allí los expertos? No, aquello era un desierto. Pero lo que tiene California es su clima y la gente que no necesita fábricas sino que trabaja desde casa o pequeños garajes lo que quiere es estar al lado del mar, con buen clima y agradablemente. Alicante también tiene ese clima pero, ¿qué se está haciendo para favorecer ese tipo de industria? Muy poco.
¿No estamos haciendo nada bien?
Nos estamos dejando llevar.
La Generalitat está impulsando la creación de un Distrito Digital en Alicante. ¿Qué opinión le merece?
Me parece una iniciativa excelente, si la dotamos de medios y aprovechamos unas instalaciones como las de Ciudad de la Luz, que se pueden transformar en un parque tecnológico de envergadura. Pero hay que pasar de las palabras a los hechos.
En más de una ocasión le he oido quejarse del Puerto de Alicante, ¿por qué?
Primero, porque en 15 años nunca ha venido un presidente del Puerto de Alicante para preguntarme si podemos hacer algo conjuntamente. Pero, sobre todo, porque cuando intentamos contratar algún servicio o no tiene rutas, o no tiene calado o son caros. ¿Por qué vas a pagar más por ser de Alicante? No es competitivo.
Otro de sus lamentos es la falta del Corredor Mediterráneo de ferrocarril.
Bueno, es que hace un par de meses estaba visitando una empresa en Polonia, muy similar a la nuestra, y allí el coste de transporte de una tonelada es la mitad que el nuestro. Sin el Corredor, estamos perdiendo competitividad.
¿Echa en falta alguna otra infraestructura?
Al final, lo que hecho en falta son más profesionales en determinados cargos. Realmente tenemos que dejar de poner a los amigos de los partidos en los sitios que deben estar ocupados por profesionales, y profesionales con mucho bagaje y con experiencia.
