Estuve en una empresa de la provincia que fabrica productos de madera, y cuando le pregunté el origen de los tablones que usaban como materia prima, me contestaron que venían de África, pero que la calidad no era tan buena como la de Vietnam, país al que compraban antes de que el gobierno vietnamita decidiera poner en valor la calidad de la madera que produce. Podemos decir que Vietnam decidió sacar parte del sector maderero del «low cost» y cobrar por lo que vale su madera. No sólo hay empresas «low cost», sino regiones o países enteros que basan su futuro en bajos costes de fabricación, prestan servicios de poco valor añadido o explotan sus recursos naturales hasta esquilmarlos. Y en términos de innovación, ésta la delegan a grandes corporaciones multinacionales. Así es casi imposible salir del subdesarrollo.
Pero también existen empresas, regiones o países que se han atrevido a girar la estrategia y poner en valor su producto como ha hecho Vietnam con la madera. Y es que se pueden encontrar ventajas competitivas vendiendo «commodities». El «commodity» es un producto que no tiene diferenciación y que por tanto tiene muchos producto sustitutivos, por ello cuando una empresa, país o región consigue crear marca en un «commodity» siempre es el resultado de una buena dosis de audacia: «branding sand», es decir, ser capaz de vender arena de playa como si fuera un producto exclusivo. Evian embotella agua mineral como si fuera Moët & Chandon. Podemos pensar que al ser una empresa francesa lo tiene más fácil. ¿Recuerdan la marca de café Juan Valdez? Esta empresa colombiana decidió salirse del círculo vicioso del «low cost» expuesto a los vaivenes del mercado, y quiso poner en valor que el café de Colombia era el mejor café del mundo. Así, mientras otros distribuidores venden ahora el kilo de café a 4 dólares, Juan Valdez cobra 5 dólares por una taza de café en sus establecimientos, y si un kilo de café equivalen a 140 tazas, Juan Valdez vende su kilo a 700 dólares.
En lugar de reducir costes, se trata de orquestar los recursos con los que cuenta cada región o país de forma natural. Esta orquestación de recursos es el modelo que Alejandro Ruelas-Gossi llama los «vantange points» (puntos de ventaja). Ruelas-Gossi pone como ejemplo el País Vasco, donde su principal industria ha sido siempre la metalurgia, y que en la crisis de los noventa, en lugar de bajar precios para ser más competitivo, invirtió en innovación de producto consiguiendo aumentar incluso sus exportaciones, lo que significó doblar el PIB per cápita y ser ahora una de las regiones de España con menos paro. Observando a la provincia de Alicante podemos descubrir varios recursos que posee de forma natural. Pero ninguno se han convertido en «vantage points», al contrario, sectores muy alicantinos como turismo, calzado o piedra natural compiten fundamentalmente en precio, convirtiéndolos en una especie de maquilas sectoriales. Para cambiar esto es necesario que empresas y Gobierno se coordinen para definir valores únicos en nuestra región, en un propuesta de valor también única. Un punto de partida podría ser volver a potenciar los institutos tecnológicos dotándolos de recursos que han desaparecido completamente durante la crisis. Estos institutos, que son la mejor palanca de innovación para sectores de la región, son los que deberían pilotar una verdadera estrategia de vantage points.a
