Ya lo han conseguido. Nuevas elecciones. El paro subiendo y el PIB bajando. Todo genial. Cada uno a lo suyo. Si esto hubiera sucedido en una empresa estos cuatro dirigentes estarían despedidos, pero ninguno de ellos ha trabajado jamás en la empresa privada.
Hace unos meses descubrí una librería que tiene un fondo de libros antiguos de gestión de principios del siglo XX. Resulta paradójico ver lo poco que ha cambiado el enfoque del management en estos años. Casi los mismos conceptos pero con diferentes nombres. Lo que sí es diferente es la profundidad y el rigor de los temas: antes se hacían auténticos ensayos de la función directiva, o la función dirigente, como lo denomina Chester Barnard en su libro editado en 1938. El otro día fui de nuevo a la librería a por otro ejemplar y ojeé uno de Cyril Northcote Parkinson que se titulaba «La ley de Parkinson y otros estudios» (1957). No quiero quedar de guay porque reconozco que no sabía quién era Parkinson, lo compré porque era finito y con letra gorda que se lee en un viaje de AVE.
Y resultó ser un libro genial. Parkinson escribe en realidad una sátira de las funciones en las organizaciones, con razonamientos como que por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta más, que los funcionarios se crean trabajo unos a otros o que la Marina Real británica llegaría a tener más almirantes que barcos. Pero su ley más famosa es la que dice que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine, es decir, que tengamos el tiempo que tengamos para hacer una tarea, siempre usaremos todo el tiempo asignado y la concluiremos en el último minuto.
Pero yo me detuve en la Ley de Trivialidad. Parkinson descubrió que el tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda de una reunión es inversamente proporcional a su importancia: las organizaciones dan una relevancia desproporcionada a asuntos secundarios. La ley está basada en un hecho real que tituló como «El efecto del parking de bicicletas» (Bikeshedding) donde el comité de dirección de una central nuclear debía decidir acerca del diseño del reactor, pero la discusión se centró en cómo tenía que ser el estacionamiento de las bicicletas. La razón es que para hablar del reactor nuclear hay que saber, pero para decidir sobre el diseño del parking de las bicis de los empleados, todo el mundo puede opinar. El «Bikeshedding» da lugar a discusiones que enmascaran otros debates sobre las cuestiones más importantes.
Y esto es lo que puede haber pasado con esta breve legislatura. Que los jefes de la cuatro tribus han estado más pendientes de cosas secundarias -casi todas relacionadas con la vanidad personal- que de centrarse en dar una estabilidad a la economía del país, que no es nada trivial. Y es que no se juega con las cosas del comer.
