Si los últimos cálculos del Fondo de Garantía de Depósitos no se equivocan, las pérdidas totales de la CAM ascenderán a más de 16.500 millones de euros cuando el actual propietario de su negocio financiero, el Sabadell, haya finalizado por completo la limpieza de su balance. Una cifra que supone casi un cuarta parte de los activos totales que acumulaba la caja en el momento de su intervención y que da una idea de la grave situación en que se encontraba la entidad mientras sus máximos responsables seguían declarando beneficios millonarios. Unos hechos por los que ahora han sido condenados.
Con unos orígenes que se remontan al siglo XIX, cuando surgieron los montes de piedad para atender las necesidades de liquidez de las clases populares, fue a finales de los años noventa cuando la CAM decidió dar el salto para convertirse en una entidad de carácter nacional. Un proceso que se aceleró con el relevo de Juan Antonio Gisbert por Roberto López Abad en la dirección general de la entidad a partir de 2001.
De la mano de Daniel Gil -su hombre de confianza para los asuntos inmobiliarios-, López Abad no dudó en subirse a la ola del ladrillo que recorría el país para conseguir que la caja creciera lo más rápido posible. Y lo logró. El volumen de créditos prácticamente se multiplicó por cinco en apenas ocho ejercicios -hasta los 57.500 millones- y el volumen total de activos superó los 70.000 millones, lo que la situó como la cuarta caja del país, solo por detrás de la Caixa, Caja Madrid y Bancaja.
El problema es que lo hizo a base de poner demasiados huevos en la misma cesta -los préstamos a los promotores suponían el 27,2% de su saldo crediticio total frente al 12% del Santander o el 7,3% del BBVA- y de embarcarse en proyectos faraónicos como Polaris World, el macrocomplejo que iba a construir con Hansa en Baja California. Y, sobre todo, no dudó en prestar todo el dinero que fuera necesario para comprar suelo, con la simple promesa de que se iba a recalificar.
López Abad y su equipo pronto le vieron las orejas al lobo y empezaron a buscar la fórmula de tapar las pérdidas que empezaba a ocasionar el frenazo inmobiliario. Primero lo hicieron con el lanzamiento de las cuotas participativas, en 2008, y un año después realizaron una emisión masiva de participaciones preferentes, por valor de más de 900 millones.
El fiasco de la fusión
Por esa época comenzaron las presiones del Gobierno y el Banco de España para que las cajas se fusionaran, en un intento de evitar su quiebra masiva. La CAM lo intentó con Cajastur, que salió escapada en cuanto descubrió la realidad que escondían los balances de la caja alicantina. Una realidad que los directivos de la entidad trataron de ocultar a toda costa, como se ha probado durante el juicio y como muestran los correos que se intercambiaron, en los que se animaban a sacar «como fuera» 300 millones de beneficios en 2010, con la esperanza que el problema pasara luego a los gestores de la nueva entidad. Eso sí, buena parte de los ejecutivos de la entidad aprovecharon para prejubilarse con indemnizaciones millonarias.
Así las cosas, el 22 de julio de 2011 el Banco de España dijo basta e intervino la CAM, a través del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), que el Gobierno había creado para ayudar a las cajas en el trance de la crisis. Fue en el peor momento posible porque los bancos intuían que la crisis iba para largo y nadie quería asumir el riesgo que implicaba la cartera crediticia de la CAM. Sólo el Sabadell, necesitado de crecer para asegurarse de que nadie intentaría absorberlo, se atrevió a pujar en la subasta organizada por el supervisor y lo hizo tras exigir un esquema que le protegiera de la mayoría de las pérdidas.
Alicante perdía así su entidad de referencia y desaparecía del mapa financiero nacional, hasta que el pasado día 5 el banco catalán decidió trasladar su domicilio social a la ciudad, para huir de la crisis en Cataluña. Eso sí, con la adquisición el Sabadell también se convertía en responsable subsidiario de los desmanes de los ejecutivos de la CAM y de la emisión de cuotas.
