Liderar un equipo eficaz

11.11.2015 | 03:49
Liderar un equipo eficaz

Los seres humanos tendemos a agruparnos, al igual que muchas otras especies, para alcanzar ciertos objetivos. Así se crean grupos informales, como la cuadrilla de amigos, y grupos formales, como un equipo de trabajo. En estos últimos existe una estructura jerárquica, generalmente, con unos reglamentos, y un líder. En su libro Los multiplicadores, Liz Wiseman y Greg Mckeown, analizan estos aspectos y nos describen a dos tipos de líderes. Por una parte están aquellos que demuestran constantemente su capacidad y su inteligencia a quienes les rodean; y por la otra, los que emplean sus recursos para fomentar la capcidad y el talento de los miembros del equipo. A los primeros los denominan «líderes reductores» porque coartan el desarrollo profesional de los subordinados. A los segundos «líderes multiplicadores», ya que estos son capaces de inspirar al equipo para que crezca por sí solo, motivando a cada miembro para que elabore resultados que supere sus propias expectativas.
En nuestra opinión, efectivamente cuando el liderazgo se ejerce de un modo tradicional, ningún subordinado puede alcanzar resultados superiores a los que podría generar el líder. Se parte aquí de la idea de que si esa persona ejerce ese cargo es porque es el más preparado y desarrolla las actividades con más precisión. Sin embargo, ésta no es necesariamente la mejor descripción de un líder. También podemos pensar en aquella persona cuyo talento reside, precisamente, en fomentar el talento de los demás. Para ello es necesario conocer a cada miembro en profundidad. Desde sus motivaciones, hasta sus expectativas, pasando por sus habilidades, aquello en lo que se distingue, saber en qué puesto encajará mejor... Potenciar al equipo es dotarle de poder, permitir que aporte su creatividad. Pese a que los objetivos estén definidos a priori, la forma de alcanzarlos puede variar en gran medida. Para que esto se logre de forma óptima, es necesario que el líder confíe en su equipo, concibiendo a cada miembro como una persona adulta. Curiosamente, en muchos equipos de trabajo se trata a los subordinados como a niños, presuponiéndose que sólo actuarán en pro de metas primarias, como la remuneración económica o la valoración de los compañeros. Así el ascenso se conceptualiza como una mera acumulación de poder sobre los demás. A partir de este enfoque por parte del líder, no es de extrañar que los subordinados acaben comportándose de ese modo infantil y primitivo, y se generen dinámicas relacionales patológicas entre los miembros. Probablemente lo que necesitamos son líderes capaces de mirar a sus empleados como adultos inteligentes.

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