El Fondo de Capital Riesgo Tirant adquirió Kelme en abril de 2008 en una compleja operación de refinanciación de deuda, separación de activos, un negocio industrial muy mermado y un consejero delegado, Benjamín Clarí, que poco después sería cesado. Atrás había quedado una etapa anterior, la de la originaria empresa familiar de los hermanos Diego y José Quiles.
¿Qué ha supuesto para Tirant la adquisición de Kelme y la gestión en estos tres últimos años?
Es nuestra joya de la corona, nuestro tesoro. Es la empresa en la que nos estamos dejando la piel para demostrar que una sociedad de capital riesgo puede ser capaz de generar valor, de mantener empleo y generar riqueza. De momento, lo estamos consiguiendo. Este equipo está logrando que sobreviva una empresa que hace tres años estaba muerta. Nos planteamos esto como el proyecto más emblemático de Tirant y dijimos que aquí había que dejarse las narices.
¿Cuál es la situación financiera actual de la mercantil New Millennium Sports?
Tirant asumió entrar en una sociedad, que ya se había segregado de otra parte de la propiedad con 40 millones de euros de deuda. Nosotros adquirimos los activos industriales de Kelme, la marca, las instalaciones, todo el personal... y una deuda de 20 millones. Era una empresa con pérdidas, pero estábamos convencidos de que se podía relanzar un plan de negocio y hacer que la marca volviera a estar en su sitio. El año pasado lo cerramos con 13,5 millones de facturación y cuando entramos en 2008 sólo se llegó a 4,5 millones. Hemos tenido crecimientos sostenidos del 30% y eso en el peor momento económico de España y del mundo.
¿Y la plantilla actual?
Tenemos unos sesenta empleados de personal directo y treinta más en puestos indirectos, sin contar con la red de distribución externa de cuarenta personas.
¿Kelme aún fabrica en Elche?
Sí. Poco, pero todavía producimos. Fabricamos la zapatilla de moda de gama alta, la Kelme Urbe, y botas de fútbol también de gama más alta. El resto está deslocalizado.
¿Qué se ha hecho para iniciar esta recuperación?
Kelme tenía mucho reconocimiento, pero desgraciadamente había dejado de desarrollar producto y novedades. La red comercial estaba desmotivada. Teníamos un problema de posicionamiento y tuvimos que trabajar mucho sobre la estrategia de producto, cambiar completamente las colecciones, invertir en desarrollar novedades y que los distribuidores empezaran a sentir que ahora ya tenían algo con lo que competir.
¿Con qué productos se ha empezado a competir?
Con varias categorías de producto, como el "running", el fútbol-sala, las equipaciones y la parte más de moda. Kelme distribuye fundamentalmente en dos canales: zapatería y deporte. En el canal de zapatería nos habíamos quedado en una marca china más. Nuestro atributo era precio, precio y precio y eso no funciona porque siempre hay un chino que saca un precio más barato que el tuyo. Ahí estás condenado a morir. El reto fue lanzar colecciones aportando novedades en diseño, calidad y comunicándolo bien. Desarrollamos dos líneas, la Kelme Urbe y la Kelme Pasión. En Kelme Pasión hemos contado con la imagen de Eugenia Martínez de Irujo. Además, hemos recuperado la colaboración con el Inescop.
¿Qué han desarrollado con el Inescop?
Nos propusimos ser la primera empresa española que desarrollara una zapatilla cien por cien española, pionera, sin copiar a nadie, y la desarrollamos con el Inescop. Fue la línea "Gravity" que lanzamos en 2010 y con gran impacto en nuestro posicionamiento.
¿El proyecto más relevante en esta nueva etapa ha sido el desarrollado junto a Michelin?
Sin duda, ya que se ha aportado la tecnología del neumático al calzado que se usa en deportes que también requieren de una zapatilla con rendimiento en durabilidad, antiabrasión y antideslizante. El año pasado vendimos 100.000 pares de la zapatilla para el fútbol-sala y 90.000 pares se vendieron fuera de España. Michelin ha sido un cambio brutal en la trayectoria de Kelme porque automáticamente te asocia a innovación y calidad.
¿Kelme es ahora una empresa rentable?
Hemos conseguido rentabilizar las operaciones de 2011 y tener unos resultados de explotación positivos, pero Kelme sigue teniendo un gran problema: sus instalaciones. Si cumplimos el presupuesto de este año, que está fijado en 16 millones de euros, llegará un momento que Kelme sea totalmente rentable hasta con la locura de unas instalaciones con casi un millón de euros al año en costes financieros. Estas instalaciones son desmedidas y no las necesita ni Kelme ni la General Motors.
¿La apertura de tiendas en India es el inicio de otra estrategia? ¿Piensan hacer lo mismo en China?
La gran ventaja de Kelme es su proyección internacional y el crecimiento nos está viniendo de fuera. Tenemos una estrategia muy centrada en el fútbol-sala, fútbol, tenis y pádel, además del área de moda. Todo esto nos ha motivado a plantearnos disponer de tiendas propias en otros países, aunque también tenemos previsto abrir otras en Madrid, Barcelona y Valencia, además de la que ya tenemos en Sevilla. Nos consideramos una multinacional con sede en Elche. China, en cambio, es un mercado complicado que nos está costando, al contrario de lo que no sucede en EE UU, Brasil o Japón. Pero queremos estar en China.
¿Utilizando un símil futbolístico, se puede decir que Kelme ha salido de la Segunda B y ya juega en Primera División?
En este momento, y cuando estamos patrocinando a un club de fútbol como el Levante, eso para nosotros significa una herramienta para volver a transmitir que Kelme está en la élite del fútbol. Yo diría que Kelme está jugando de nuevo en la Champions y a pesar de las dificultades. La gran ventaja de Kelme es que tiene una notoriedad internacional brutal en nuestro sector. Eso fue un mérito anterior, cuando en los años 90 se patrocinó a equipos como el Real Madrid, al equipo ciclista o las Olimpiadas de Barcelona. Eso es un poso que estaba dormido. Nuestro mérito, el de todo el actual equipo, ha sido saber generar suficientes herramientas para despertar ese poso y sacarle valor.
