«Incluso una panadería puede digitalizarse y aprovechar la tecnología»

Desde hace años. Yo diría que fue en 2014 cuando la digitalización se sentó definitivamente en los consejos de dirección de las empresas. Primero fue un tema de tecnología, luego pasó a márketing y, desde ahí, subió a la dirección de las empresas. Es evidente que todos nos hemos digitalizado y las empresas quieren entender de qué forma les afecta. Todas se hacen tres preguntas básicas: ¿por qué es importante la digitalización?; ¿qué tienen que hacer para aprovechar esta oportunidad o reducir los posibles riesgos?; y ¿cómo lo van a ejecutar?

¿De qué hablamos exactamente al hablar de digitalización?

Hablamos de dos cosas. Por un lado, de puertas para adentro de las empresas, hablamos de mejorar la eficiencia. Esto no es algo nuevo, es lo que lleva sucediendo desde la Revolución Industrial y donde se ha visto de manera más evidente es en los procesos de producción, en la parte operativa. Lo que se ha automatizado hasta ahora siempre habían sido tareas manuales mecánicas. Con la tecnología digital lo que cambia es que se pueden automatizar tareas mecánicas congnitivas. Por ejemplo, en los departamentos de finanzas, márketing... Y ésa es la novedad de la transformacion digital. Y, por otro lado, de puertas hacia fuera, la digitalización tiene que ver con adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de los clientes.

¿Qué sectores vamos a ver cambiar más en el corto plazo?

Vemos algunos sectores que ya están totalmente atrapados en esta dinámica de transformación, como son los medios de comunicación, las empresas de telecomunicaciones, el comercio, etc. Y luego hay otros sectores que aún no están en ese proceso pero lo estarán. Nadie se va a quedar fuera, todo el mundo se va a ver disruptido por la digitalización.

Uno de los que está en plena ebullición, como usted comentaba, es el comercio. ¿Veremos desaparecer las tiendas físicas?

No lo sabemos realmente. Es difícil pronosticar cuál va a serel punto final porque no hay punto final. Estamos en un proceso de cambio continuo que venimos viviendo desde que existen las tiendas. Primero estaban los ultramarinos, luego vinieron los supermercados, los centros comerciales... En ese proceso el que manda y pone las normas es el cliente y no creo que sea excluyente. Habrá algunas cosas que prefiera comprar «online» y otras que no, unos días irá a la tienda y otros comprará desde casa. No es lo mismo, por ejemplo, el fin de semana que entre semana; o una familia monoparental y una numerosa. Yo lo que creo es que van a coexistir por mucho tiempo, aunque es verdad que en los mercados más maduros estamos asistiendo a lo que se ha denominado como «apocalipsis del 'retail'». En Estados Unidos se utiliza este término para poner de manifiesto que se están cerrando miles de centros y supermercados. Pero no creo que queden a cero. Lo que sí es cierto es que el cliente va a ser cada vez más exigente en su experincia de compra y que será necesario que las empresas traten al cliente de una manera holística. Es decir, que el mismo cliente que compra «online» sea reconocido cuando está en la tienda física, que lo trates de forma personalizada en cualquiera de tus canales.

Da la sensación de que los clientes están corriendo bastante más que las empresas.

Sin duda alguna. En el proceso de transformación hay cuatro jugadores: la tecnología, los clientes, la empresa y los empleados, en este ordern. Si los ubicamos en una curva exponencial, el primero es la tecnología, que es el que provoca el cambio. Pero a las empresas no les afecta hasta que no genera cambios de hábitos en los clientes, porque la empresa no se debe a la tecnología, se debe al cliente. En ese punto, cuando la empresa quiere tomar la decisión, mira para hacia atrás y ve a sus empleados y dice «ahora tengo que hacer cambios para adecuarme a las nuevas necesidades de consumo con los mismos que llevan 30 años haciendo el mismo trabajo». Y ahí es donde tenemos otra disrupción, la disrupción del empleado, que es cuando la empresa quiere actuar y se da cuenta de que lo que quiere hacer cada vez está más alejado de las capacidades de lo que tiene en casa. Y ahí es necesario abordar el proyecto de transformación interno.

En los últimos años hemos vivido una auténtica eclosión de «startups» pero muchas no acaban de cuajar. ¿Por qué?

Por varios motivos pero uno tiene que ver con la capacidad de adaptación al cambio de las personas. Por ejemplo, de repente aparecen 150 «fintechs» que ofrecen 150 productos distintos cuando normalmente trabajas con uno o dos bancos. Realmente no yo no tengo tiempo de adoptar todas las opciones que me ofrecen. Ahí se produce incluso una contaminación por exceso que puede llegar a crear rechazo y al final lo que haces es que te quedas con lo que ofrezca tu banco. El principal problema que tienen las «startups» es la falta de demanda. Las buenas ideas, si no tienen mercado o si no son capaces de llegar de manera equilibrada al mismo, se mueren. No es un tema de falta de ideas, es de falta de ejecución.

¿Una de las propuestas que realizan desde KPMG para favorecer la innovación es potenciar las alianzas entre «startups» o pequeñas empresas con otras consolidadas.

Es algo muy importante porque las empresas tienen necesidad de atender a esas preguntas que citábamos antes, y el nivel de cambio y de agilidad que demanda el mercado y el consumidor es tal que ni ellas mismas pueden desarrollar esas tecnologías ni las consultoras tampoco, a pesar de lo mucho que ya hacemos. Eso da espacio a que muchos emprendedores tomen ese papel de desarrollar la tecnología y las soluciones que necesitan las empresas y ahí es donde se produce este crecimiento tan amplio de «startups». Pero, además, nuestros clientes saben que cuando incorporan esas tecnologías también hay que hacer una gestión del talento interno, de los procesos, de los cambios de organización, de resolver temas estratégicos y ahí es donde está el encaje. Ahí es donde ellos necesitan la tecnología pero también alguien que les ayude a implementarlo.

¿Cómo se articularía? ¿Deben las empresas invertir en estas nuevas «startups»?

Hay distintos modelos. El primero es desarrollar negocios «startup» desde dentro con inversión propia de la compañía, que puede ser desarrollado tanto con capacidades internas como atrayendo emprendedores de fuera. Hay múltiples ejemplos en el sector de la banca, en el sector de las telecomunicaciones o en los seguros. La segunda manera es desarrollando aceleradoras: a través de inversión promuevo el desarrollo de «startups» de forma externa. Algo que se puede hacer, ya no solo a título individual, sino que participando en asociaciones, con la Administración Pública o con otras empresas del sector. Y la tercera es yendo al mercado, de la mano de una consultora, a identificar esas «startups», esa tecnología o esas soluciones que necesita.

¿Las pymes tienen desventaja en este proceso de digitalización?

Al contrario. En términos generales, las pymes tienen ventaja a la hora de digitalizarse. Por un motivo muy sencillo:uno de los diferenciales es la velocidad del cambio y siempre puede ser más ágil una empresa pequeña que una grande.

Pero las pymes tienen menos capacidad de inversión para realizar innovaciones.

Bueno, una de las ventajas de las «startups» y de la tecnología digital es que han hecho que haya una tendencia a coste marginal cero de las cosas. Por ejemplo, si hace 20 años hacer una web o adquirir capacidades de formación era relativamente caro, ahora tiene un coste casi cero: hay formación gratuita de calidad a coste cero en Internet, tecnología «open source», etc. Todo dependerá de la capacidad y el talento de la pyme. Pero, póngame un ejemplo, el que quiera.

Una panadería.

Pues también puede innovar. Por ejemplo, en las panaderías ahora hay una tendencia hacia el pan tradicional. No quiero decir que el pan de masa ultracongelada sea malo, pero el hecho de que se haya extendido de manera tan masiva ha dado paso a que queramos comprar pan bueno. Porque de 40 céntimos a un euro y medio la diferencia en términos absolutos no es tanto.

Pero, claro, aquí habla de innovación o tendencia de mercado pero, ¿cómo se digitaliza un horno?

Pues también se puede digitalizar, también. Mire, una de las cosas que están haciendo ya algunos hornos en Barcelona es digitalizar el punto de venta. Medir cuántas personas de las que miran el escaparate entran, ver cuánto tiempo se quedan, se pueden hacer tarjetas de fidelización y cruzarlas con comunicaciones vía SMS o correo electrónico. Sí, incluso una panadería puede digitalizarse y aprovechar la tecnología. De hecho, en KPMG estamos desarrollando esta práctica, la digitalización de puntos de venta, y el primero que hemos hecho es un horno de pan.

En este proceso de digitalización, el nuevo salto es el uso de la inteligencia artificial, ¿qué pueden hacer ya estos nuevos programas que se están desarrollando?

Hay dos niveles. La primera tiene que ver con automatizar todos los procesos que son tareas mecánicas cognitivas: responder un teléfono, consolidar un balance, emitir una factura... todo eso lo va a hacer un programa. El segundo nivel es el más complejo, en el que esas tareas requieran de una ayuda en la toma de decisión, aquí es donde aparece la inteligencia artificial. ¿Qué nos quedará para los humanos? Pues todo lo que tenga que ver con pensamiento crítico, la comunicación compleja y algunas de las tareas y profesiones que, de momento, no están en riesgo. Por ejemplo, los dentistas.