Esta semana hemos inaugurado los programas MBA en Fundesem. En la clase de introducción, uno de los nuevos estudiantes me preguntó cuál era el trabajo real de un directivo. La pregunta tiene su aquel. Podría haber citado capítulos del libro de Chester Barnard «Las funciones de los elementos dirigentes» (1938) que me hubieran hecho quedar como un erudito, pero contesté que tomar decisiones. El trabajo principal de un directivo es tomar decisiones. Lo que sucede es que esto de decidir no es tan sencillo. Elegir entre A o B es muchas veces un acto de valentía. Lo fácil y menos arriesgado es que sean otros los que asuman la decisión y la responsabilidad de la misma.
El prefecto romano más conocido es sin duda Poncio Pilato, quien estaba al mando de la región de Judea. En el año 33 d.C. los líderes saduceos llevaron ante Pilato a un judío al que querían condenar a muerte acusándolo de blasfemia. Pero la blasfemia no era una infracción en el derecho romano. Daba lo mismo, cambiaron el delito por el de sedición -actualmente muy de moda en el noreste de España-, y aunque Pilato sabía de la inocencia del reo, se lavó las manos y dejó la decisión en manos del pueblo. Es decir, traspasó a otros una decisión que le correspondía únicamente a él. Lo hemos visto también hace poco con el prefecto de Cataluña, cuando ante una decisión importante buscó la complicidad del pueblo poniendo unos tuppers a modo de urnas. Y es que esto de traspasar la toma de decisiones a otros es un gesto muy común entre aquellos directivos que no tienen el coraje de decidir. Tuve un jefe al que le llevaba asuntos que tenían una cierta importancia, y en los que la decisión debería corresponderle a él. Siempre acompañaba de datos e informes los asuntos para que tuviera el máximo confort. Pero su respuesta era la misma una y otra vez: «?dale otra vuelta?». Volvía días después con más datos, y siempre recibía la misma respuesta. Al final ya no solicitaba su opinión: me di cuenta de que le atemorizaba decidir lo que fuera. El único matiz es que yo no tenía su sueldo.
El actual management del buenismo camufla esta fobia a asumir decisiones bajo la teoría del empowerment. El empowerment -que se ha traducido al castellano como empoderamiento- significa ceder autonomía a los empleados. Y esto verdaderamente está muy bien, ya que la función directiva se ha vuelto cada vez más, y más compleja. La consultora Boston Consulting Group descubrió que en los últimos 15 años la cantidad de procedimientos y aprobaciones necesarias se ha incrementado entre un 50% y 350%. Entonces, ante unos escenarios más complejos y burocratizados, dar margen a que los empleados tengan autonomía no es que sea útil, es que es necesario. Pero ojo, no hay que confundir empoderar a los empleados para que puedan decidir autónomamente, con transferirles también la responsabilidad. La responsabilidad es del jefe siempre. De lo contrario no hablamos de directivos, sino de cobardes. Como Pilato, que pasó a la historia como el mayor cobarde de todos los tiempos.
