e aprovechado estos días de fiesta para escaparme a Zaragoza, sede de la Patrona de la Hispanidad, y como un turista más, hacerle una visita. Lo que primero se encuentra el visitante cuando entra a la Basílica de El Pilar son dos bombas colgadas de las columnas junto a la Virgen. Si se eleva más la vista se pueden adivinar dos agujeros en el techo -en los frescos de Goya- por donde entraron los proyectiles y no explotaron. Fuera del templo, junto al muro exterior, cayó una tercera bomba que tampoco detonó. Aquello sucedió en agosto de 1936, cuando hacía menos de un mes que había comenzado la Guerra Civil.
El alférez republicano Manuel Gayoso despegó de Barcelona en un aeroplano cargado con cuatro bombas de 50 kilos cada una. Su destino era Zaragoza, y su objetivo destruir uno de los mayores símbolos católicos de España. Llegó a Zaragoza pasadas las dos de la madrugada. Se guió por el curso del río Ebro y la luna llena. El rugido de los motores despertó a casi toda la ciudad, pero acababa de comenzar la guerra y no disponían de defensas antiáereas. El alférez Gayoso, al pasar por encima de la basílica, soltó su carga. Y no ocurrió nada. La cuarta bomba -que cayó en el río- tampoco explotó. ¿Milagro?
La explicación es que el avión volaba tan bajo que las bombas no tuvieron tiempo de activar la espoleta cuando fueron arrojadas, es decir, que cuando tocaron el suelo estaban todavía desarmadas. ¿Y por qué el piloto volaba tan bajo? Esta es la cuestión. El piloto tenía tanta ansiedad y estrés por no fallar, por destruir aquel símbolo de la religión católica, que olvidó lo más importante: que hacía falta una determinada altura para dar tiempo a que la espoleta activara la carga detonante. Y es que gestionar y tomar decisiones con mala leche es lo que tiene.
No se pueden tomar decisiones mientras se beben batidos de bilis. Siempre sale mal. En el mundo de la empresa también hay que sacar la mala leche de la ecuación de gestión. El despecho, la revancha o simplemente las ganas de hacer la puñeta a otro, han sido a veces motivos para decidir estrategias comerciales, de precio o de producto. Y pasa el tiempo. Y las cosas no salen como se pensaban.
El libro «Barbarians at the gate» cuenta cómo se libró la batalla para comprar la multinacional RJR Nabisco -a finales de los 80-, donde la primera oferta de OPA se estableció en 7.500 millones de dólares, y se acabó vendiendo al fondo de capital riesgo KKR por 30.000 millones. Entre medias hubo un sinfín de malas decisiones que se tomaban por el mero hecho de fastidiar al contrario.
La decisiones en el mundo de la empresa hay que tomarlas siempre de cintura para arriba, incluso aunque de cintura para abajo haya una gran inflamación. Esto es lo que diferencia a unos directivos de otros. Decía Guido Stein de IESE que hay directivos que sólo se justifican si tienen un enemigo enfrente, y si no lo tienen, lo crean.
¿No es eso lo que estamos viviendo a nivel político justo ahora? El error que han cometido los independentistas ha sido que las decisiones finales se han tomado con soberbia, pero sobre
