05 de noviembre de 2016
Tribuna

La empresa familiar y la gestión del talento

08.11.2016 | 00:14
Jornadas organizadas por Aefa y la entidad de servicios profesionales Deloitte.

El management es una ciencia en la que existen pocas verdades irrefutables o principios universales que apliquen por igual a todo tipo de empresas. Cada empresa, como cada individuo, es de su padre y de su madre, y por lo tanto, un caso irrepetible, un ejemplar único en su especie.

De acuerdo con el informe publicado por el Instituto de la Empresa Familiar en 2015, el estudio más amplio jamás realizado sobre la EF en España, casi el 90% de las empresas españolas son familiares. Según este estudio, los elementos comunes que comparten todas ellas son; que la propiedad se concentra en manos de los familiares fundadores o compradores, que existe la intención de darle continuidad generacional al proyecto empresarial, y que al menos de un representante de la familia está implicado en la gestión o gobierno de la compañía. En este punto, muchos estarán de acuerdo conmigo en que se parece poco una empresa familiar en la que trabaja un solo miembro de la familiar, seguramente como consejero delegado o como gerente, con otra en la que conviven varias ramas familiares como trabajadores; hermanos, primos, cuñados y otros parientes, distribuidos por diferentes áreas de la empresa. La complejidad en este caso es, sin duda, mucho mayor que en el primero.

Sin embargo, sea del tipo que sea, todas las empresas afrontan en el mercado unos retos similares. Al menos en el mercado del talento, en la batalla por conseguir a los mejores profesionales, la competencia es abierta e intensa entre todas la empresas, sean o no familiares. Y si hay algo que diferencia a unas empresas de otras, es el valor de su capital humano, el talento que aportan sus profesionales y empleados. Y los mejores profesionales, como ya es sabido, no siempre son los que pertenecen a nuestra familia.

Asumiendo este criterio como válido, la única dificultad añadida que las empresas familiares tienen que hacer frente en materia de talento, es que los diferentes procesos y políticas de gestión de personas en la compañía, apliquen por igual a todos los profesionales, sin discriminaciones ni agravios, a los que pertenecen a la familia y a los que son ajenos a la misma. En la medida en que las decisiones que se adopten sobre la incorporación a determinados puestos, sobre quién accede a programas de formación, o a determinados privilegios (horarios, permisos, ubicaciones, vacaciones, etc.), sobre la promoción a cargos directivos, los incrementos retributivos o la distribución de variables e incentivos (por no repasar todas las decisiones que diariamente se toman en la empresa y que afectan a las personas), están basadas en criterios profesionales y no en vínculos de consanguineidad, la empresa familiar evitará polémicas y limitará potenciales conflictos. Y no solo entre los trabajadores que pertenecen a la familia y los ajenos, sino también entre los propios familiares que trabajan en la empresa, que suelen ser los conflictos más agrios y descarnados.

En definitiva, delimitar y no confundir los roles de miembro de la familia, trabajador y accionista o heredero, es el punto de partida de una gestión profesional de las personas en la empresa familiar. Que los procesos y principios de gestión que definamos en la empresa apliquen a todos sus trabajadores sin excepciones. Así de sencillo y tan difícil de gestionar.

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