La economía ya ha empezado a dar síntomas de recuperación, y las condiciones de financiación también comienzan a mejorar en un escenario muy marcado por tipos de interés bastante reducidos. Eso, pero también las necesidades que tienen las empresas de crecer y ganar competitividad en un mundo tan globalizado, ha llevado a que, en los últimos meses, el mercado de fusiones y adquisiciones haya repuntado, después de varios años parado, coincidiendo con los más duros de la crisis. Tanto es así que un informe de Transactional Track Record (TTR) pone en evidencia que la tendencia al alza registrada a lo largo de 2014 en lo que a fusiones y adquisiciones en España se refiere se mantuvo también en el primer mes de 2015, con un total de 130 operaciones, lo que supone un 13% más que un año antes y, al mismo tiempo, permite alcanzar las mejores cifras de un mes de enero en los últimos cuatro años. También en la provincia de Alicante parece que se ha animado el mercado, aunque, eso sí, expertos y empresarios coinciden en que los números de aquí están lejos, muy lejos, de los de Madrid, Cataluña o País Vasco.
No faltan ofertas, y ahí vuelven a estar de acuerdo unos y otros. España en general y la provincia en particular están en el punto de mira de multinacionales y fondos de inversión desde hace tiempo. También hay compañías locales, aunque muy pocas, que deciden dar el paso el frente y ser ellas las que hagan una propuesta que acabará cuajando en compra, dentro o fuera de la provincia. El hecho de que sean las empresas familiares, en la mayoría de casos, además, pymes y micropymes, las que sustentan el tejido productivo alicantino hace que sea más complicado que se acaben decantando por un proceso de este tipo. Ni compran ni venden, en términos generales. Es una cuestión de desconfianza sin más. Prefieren un crecimiento orgánico, aunque sea más pausado. Eso no quita para que, en los últimos tiempos, se haya asistido a varias operaciones de entidad en la provincia, algo que empresarios y expertos opinan que puede acabar actuando de revulsivo para animar a otras sociedades.
Sin ir más lejos, Chocolates Valor compró a Mondelez International a mediados de 2013 su planta en Ateca, en Zaragoza, y las marcas Huesitos y Tokke. La sociedad de Villajoyosa incorporaba así un nuevo producto a su portfolio y entraba en el sector de los snacks de chocolate.
Más recientemente, en julio del año pasado, salió a la luz la adquisición del 100% de Coveris Rigid Spain, con la planta de producción que tenía en Bilbao, por parte de la empresa de fabricación de envases plásticos ITC Packaging Group, con sede en Ibi. La transacción respondía simple y llanamente a una cuestión de estrategia: buscaba expandir el negocio y reforzar sus servicios de cara a sus clientes europeos. Duplicaba de esta manera, además, su capacidad productiva y buscaba ampliar la cartera de clientes.
Sin embargo, los mayores movimientos llegaron casi a finales de 2014. La firma de inversión Atlas Holding compraba la planta que Alcoa tenía en Alicante, junto a la de Amorebieta y la de Castelsarrasin, en Francia, en una operación que acabaría culminando a principios de este mismo año, cuando se creó Aludium, una nueva entidad que englobaba a las tres fábricas.
Casi al mismo tiempo, Investidustrial, un fondo de inversión controlado por la familia italiana Bonomi, hacía oficial en el mes de noviembre la adquisición a través de una de sus filiales del 80% del capital social de la empresa de alquiler de vehículos Goldcar, con sede en Sant Joan d'Alacant, ni más ni menos que por 500 millones de euros, a los que está previsto sumar otros 450 millones. El 20% restante de la compañía sigue en manos de los fundadores, los hermanos Juan y Pedro Alcaraz. Trataban con esta operación acelerar su crecimiento internacional y garantizar la continuidad de la empresa. De hecho, Investidustrial ya tenía experiencia en la provincia: en su momento se hizo con la también alicantina Inaer, dedicada a servicios aéreos y de mantenimiento de aeronaves, aunque a día de hoy ya está fuera de su cartera.
Uno de los últimos procesos en este sentido se formalizó a finales de noviembre del año pasado. La constructora alicantina Ecisa firmaba un acuerdo con la sociedad qatarí Al-Alfia Holdings para venderle el 25% de las acciones, que hasta entonces pertenecían a la familia Peláez. La operación, que llevó aparejada un desembolso del nuevo socio de unos 40 millones de euros, se hizo a través de una ampliación de capital y contemplaba asimismo el traspaso del 51% de las acciones de la filial de Ecisa en el emirato, Harinsa Qatar. La empresa alicantina quería de este modo consolidarse más en el mercado internacional y, paralelamente, ampliar su oferta hacia nuevos sectores como el petróleo y el gas.
Las motivaciones
A grandes rasgos, lo que lleva a una sociedad a comprar a otra o simplemente a unirse es el objetivo -lógico- de expandirse, bien sea como mecanismo de defensa y supervivencia, y, por tanto, como respuesta a una amenaza, bien sea como mecanismo de ataque, para tratar de abrirse más hueco en el mercado. A partir de ahí, hay otras motivaciones aún más específicas, y de lo más variado. Puede ser la salida a una caída en la cifra de negocios. Ante ello, lo que se busca con la operación es capitalizarse. Se aspira así una alianza estratégica que dé oxígeno. También están los grupos que persiguen sinergias para lanzarse a la internacionalización o consolidarse en los mercados exteriores, como en el caso de Goldcar. Están al mismo tiempo que buscan expandirse para crecer en producción y aumentar la cartera de clientes, como ITC Packaging Group; los que asumen otros productos o servicios complementarios, como Chocolates Valor; y los que directamente pretenden implantarse en otro sector, como Ecisa, que combina este fin con el de la consolidación de la internacionalización a través de una capitalización. Al respecto, y como señalan los expertos, la introducción en otros sectores es un fenómeno que últimamente se está dando mucho en el calzado. Los industriales zapateros compran cadenas de tiendas para así poder comercializar sus marcas y asegurarse, con ello, el canal de ventas, especialmente a través de outlets.
Un repunte lógico
Desde su experiencia, Miguel Rosique, socio de Pragma Business Consulting, despacho que precisamente intervino en la compra de Coveris Rigid Spain por parte de ITC Packaging Group, asegura que el repunte de las operaciones en estos momentos es lógico. Ya no sólo es una consecuencia más de la recuperación y de un acceso más fácil a los créditos. «Hasta hace unos años, las empresas, salvo casos muy puntuales, tampoco resultaban atractivas. O bien tenían mucha deuda, o bien no habían hecho los ajustes adecuados. Sólo se hacían operaciones con empresas en procesos concursales o en liquidación, y a eso se sumaba que la situación en la que se encontraba España hacía que fuera un país poco atractivo para los inversores extranjeros», relata.
Sin embargo, ahora las cosas han cambiado. Ya no se trata de ir pescando saldos como en los años más duros de la crisis, sino de impulsar operaciones estratégicas, muy estudiadas, meditadas y que cuentan con el asesoramiento de profesionales, como precisa Miguel Rosique. Ahí reside una de las primeras variaciones.
El segundo cambio reseñable estriba en que, al igual que ha sucedido en el mercado inmobiliario, los precios que se pagan se han vuelto más racionales. «Ahora los valores de las transacciones son más razonables, en parte también porque los bancos antes daban toda la financiación y ahora sólo una parte», detalla este profesional de Pragma Business Consulting.
El chip cambia
La situación, en general, es más favorable a la hora de afrontar un proceso de adquisición o de fusión. Por sectores de la provincia, las adquisiciones y fusiones se dan en todos. Turismo, industria química, agroalimentaria, calzado, juguetes, construcción... No hay distinciones. Depende más de los empresarios que de sectores en sí. Son muchos los casos en los que hay una propuesta de por medio, pero se topan con el rechazo del propietario del negocio. Así lo alerta el catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Miguel Hernández de Elche, José María Gómez Gras. «Hay muchas empresas en esta provincia con auténticas minas de oro, pero no las tienen identificadas y, por tanto, no son conscientes, y, además, estamos ante operaciones relativamente novedosas para el común de los empresarios pequeños», destaca el catedrático de la UMH. Ni saben lo que tienen, ni pueden vencer la desconfianza. En cualquier caso, tiene claro que, «cuando a una empresa le llega una primera oferta, la probabilidad de que le llegue una segunda es muy alta. Luego, la forma en la que se valore la oferta depende de la casuística de cada empresa».
No obstante, Gómez Gras también es de los que cree que empieza a haber un cambio de tendencia, y afirma que cada vez habrá más compañías que aprovechen la inercia de estos procesos de crecimiento inorgánico. «El chip entre los empresarios está cambiando, aunque muy lentamente, y operaciones como las de Goldcar o Ecisa pueden contribuir mucho a ese cambio de mentalidad. No es lo mismo que este proceso se dé en una gran multinacional que en una empresa de Alicante. Eso ya les parece más cercano», apunta.
Sea como sea, José María Gómez Gras incide en que, de una manera o de otra, la regla de oro que debe cumplirse siempre es que la operación se estudie muy detenidamente, que sea un proceso muy meditado y, llegado el caso, que se cuente con el asesoramiento profesional.
Cultura empresarial
También el presidente de Ecisa, Manuel Peláez Robles, es de la idea de que es un tema de cultura y filosofía empresarial. «La provincia está integrada por empresas familiares y de un tamaño más micro que macro. Eso tiene muchas fortalezas para la actividad, sobre todo desde el punto de vista de la capacidad emprendedora, pero es una debilidad cuando se trata de procesos de adquisiciones», considera. Es un tema de cultura empresarial, y de dejar de lado miedos y fobias. «En nuestro caso, fue un tren que vimos pasar y decidimos subirnos, como cuando decidimos implantarnos en Qatar», señala. En esta línea, confiesa que «nosotros queríamos dar fortaleza a nuestras potencialidades en el exterior y teníamos tasada nuestra capacidad de crecimiento simplemente por una cuestión financiera, y esta operación nos permitía conseguir nuestros objetivos, e incluso ampliar el portfolio. Al final, ganamos las dos partes».
Eso sí, desde la perspectiva que da haber pasado por un proceso de este tipo, Manuel Peláez Robles admite que no es una operación que se pueda cerrar de la noche a la mañana. «Requiere de tiempo, de mucho tiempo, y de confianza mutua con la otra parte. Por ejemplo, en nuestro caso, todo arrancó 18 meses antes, y ha contado con el asesoramiento y la evaluación profesional de expertos», revela.
Por la continuidad
La conclusión es muy clara: el éxito de la operación pasa por tener atados todos los cabos, y eso lleva tiempo. El presidente del consejo de administración de Goldcar, Juan Alcaraz, así lo corrobora. En su caso, fueron dos años. Su ejemplo pone en evidencia que, además de esa vocación de crecimiento y de continuidad, en ocasiones, juegan otros factores. «De alguna manera, no tenemos segunda generación, y esta operación era una forma de desinvertir una parte, porque ya llevamos 30 años, y mi hermano tiene 65 años y yo 58. Además, era un proyecto ilusionante, que nos permitía dar un paso más en la internacionalización y crecer, y, por encima de todo, que garantizaba la continuidad del proyecto, que es algo vital». Los hermanos Alcaraz, no obstante, no sólo conocen la cara del que vende, también del que compra. En su día, adquirieron una empresa en Portugal. «Es una forma de situarte en un mercado, sin necesidad de empezar desde cero. Ganas tiempo, y se puede crecer más rápido», sentencia el presidente.
Al final, cada empresa puede moverse por unas motivaciones específicas o por otras, pero de lo que se trata es de crecer y ganar competitividad, y los procesos de fusiones y adquisiciones se han revelado como una fórmula muy recurrente para lograrlo. «Y más ahora que ya está todo tremendamente globalizado, y con un escenario en el que, si no eres fuerte, lo puedes pasar muy mal», apostilla desde lo que él ha vivido Joaquín Alcaraz.
