¿Qué hospital se ha encontrado cuando ha llegado a la Gerencia?
Un hospital desmotivado, con falta de recursos, con poco sentido de pertenencia a la organización, con servicios muy compartimentados que no se conocen entre ellos lo que hacen. Un hospital que mira mucho hacia el propio hospital pero muy poco hacia la Primaria.
¿Por qué está poco motivado el personal?
Porque llevamos muchos años en los que no ha habido inversiones. Los profesionales quieren trabajar en las mejores condiciones y eso requiere tener equipamiento, material, suficientes personas? Este hospital no es que tenga una crisis desde que empezó la crisis, es que tiene una crisis desde hace 20 años y eso en el día a día se nota.
¿Qué respuesta ha obtenido en Valencia cuando ha planteado todas estos problemas?
Es verdad que faltan recursos, pero también es verdad que las cosas no funcionan bien muchas veces no porque falten recursos sino porque fallamos las organizaciones. En un momento de pocos recursos y poca posibilidad de tenerlos a corto plazo nuestra obligación como equipo directivo es conseguir con los recursos que tenemos ser lo más eficiente posible. Y eso siempre se puede hacer, siempre hay margen para la mejora.
A nivel de infraestructuras, ¿qué es lo más urgente por acometer?
Este hospital necesita una clara rehabilitación del área quirúrgica y de Urgencias. También es necesario poder contar con un área específica para hacer endoscopias y por supuesto, la reforma del centro de especialidades.
¿Qué planes tiene para los centros de salud?
Los hospitales son los que han consumido los mayores recursos del sistema sanitario, mientras que la atención primaria ha sido el hermano pobre. La realidad social ha cambiado, por tanto el modelo tiene que cambiar. No podemos seguir invirtiendo tanto en los hospitales, en alta tecnología, en incorporar cosas que luego no se evalúa si se traducen en resultados para la salud. La apuesta del nuevo Consell es por la integración, que se rompan los compartimentos estancos que hacen que a la gente la vean en primaria, luego el especialista, luego va al hospital a una prueba?. Colocamos muros al paciente cuando lo que tenemos que hacer es derribarlos. En el hospital tratas procesos agudos y la tendencia es tener más recursos en el entorno del enfermo, que es donde tenemos que ayudarle, apoyarle y cuidarle. Los hospitales han adquirido mucho poder y fuerza. Los hábitos están arraigados y de un plumazo no podemos desmontarlos. Pero hay que darle a la atención comunitaria lo que se merece.
Haber trabajado tantos años en el hospital que ahora dirige, ¿es más una ventaja o un inconveniente?
En mi caso es una ventaja porque desde que se abrió prácticamente he sido jefa del servicio de Radiología y por lo tanto lo conozco muy bien. Además el servicio de rayos es un servicio de prestigio dentro del hospital, por tanto hay unas expectativas que hacen pensar que lo que he conseguido con rayos lo puedo conseguir aquí. Llevo ventaja porque conozco a todos los profesionales, desde las personas de limpieza a los de mantenimiento, los médicos... camino mucho por el hospital y conozco a la gente.
El servicio de Radiología que usted dirigía abría por las tardes e incluso los sábados. ¿Va a sacar el mismo rendimiento a otros servicios del hospital?
La conselleria apuesta por aprovechar recursos propios y reducir conciertos y el Plan de Choque. Con los medios que tenemos y cambios organizativos sí podremos sacarle más partido a las consultas y a los quirófanos. Sin embargo, no se podrá ir muy lejos porque las plantillas están muy ajustadas. Pero se esta haciendo un encaje de bolillos. Aquí son claves los mandos intermedios, los jefes de servicio. Por eso es muy importante su elección, porque la sanitaria es una de las organizaciones más complejas. Los estudios dicen que los médicos somos muy leales a la profesión pero poco leales a la organización. Y una organización no funciona si el personal no se siente implicado. Y eso es lo que ha pasado con el paso de los años, cada vez hay más técnicas y tecnología en los hospitales y cada vez menos humanidad. Cada vez en los hospitales miramos menos a los ojos de los pacientes.
La burocracia es a veces el paciente mejor atendido.
Si y aunque hemos logrado eliminar burocracia hemos puesto más pantallas de ordenador y no somos capaces de apartar el ordenado, hablar con el paciente y luego escribir. Debemos tener modelos que ejerzcan una medicina diferente a la que hacemos ahora. Recordando al sociólogo Albert Llobell, muchas veces tratamos enfermedades y no hay enfermedades, hay pacientes enfermos y la obligación del médico es tratar al enfermo en su contexto, de modo integral, no a la enfermedad. Además, nos han enseñado a curar y no a cuidar. Yo quiero un hospital que cuide a sus enfermos. Por eso me he propuesto leer todas las reclamaciones que llegan y contestar las que pueda, porque es una manera de coger el pulso al hospital. Sé que hay lista de espera, pero el paciente no tiene la culpa y lo menos que hay que hacer es que si manda una reclamación se le conteste. Algunos sábados vengo al hospital y hablo con los enfermos. Me encuentro con gente que está contenta, otros que echan en falta que el médico se les hubiera presentado? llevo una libreta y voy anotando todo.
¿Le está costando muchas luchas con los trabajadores llevar adelante estos planteamientos?
Es que esto no te lo puedes plantear como una lucha. Porque todos vamos en el mismo barco y en la misma dirección. A veces el barco no avanza porque están los intereses personales por medio y en una profesión como la médica, los intereses personales se aparcan y están por encima los intereses de los pacientes. A veces es difícil de entender pero lanzas los mensajes y poco a poco van calando.
¿La sanidad privada se gestiona mejor que la pública?
La sanidad hay que gestionarla bien y más si cabe la sanidad pública porque el dinero es de los ciudadanos. En cuanto a cuál se gestiona mejor, depende de los equipos directivos y de los mandos intermedios. Si hablamos de capacidad, la misma, porque la mayor parte de los médicos de la privada trabajan en la publica. Es verdad que la privada tiene mecanismos que no tiene la pública. Tiene unos contratos laborales con los que tú escoges a la persona, algo que no ocurre en la pública. Por un lado está bien porque no cometes irregularidades, pero a la vez es un freno porque la bolsa es muy rígida. En la bolsa tendrían que estar las personas por competencias. Alguna vez los sindicatos se tendrán que poner de acuerdo para establecer perfiles profesionales en bolsa, porque va en beneficio del profesional, del paciente y del sistema.
¿Han hecho mucho daño los recortes de los últimos años?
Muchísimo y eso lo que ha hecho es crear un sistema perverso. Recorto en la pública, pasados unos años digo que no funciona y tengo que concertar con la privada.
¿Cree entonces que ha habido una campaña de desprestigio hacia la pública?
No tanto de desprestigio, porque a ningún gobierno le interesa desprestigiar su sanidad. Más bien es dejarla morir. Es muy fácil hacer morir a la pública. Sólo tienes que cortarle el grifo y después dices que como la publica no funciona conciertas con la privada. Eso no es justo. Hay que jugar con las mismas cartas. A la pública hay que dotarla y exigirle que se empleen bien los recursos, que se vean resultados en salud, que baje la lista de espera? También hay que cambiar hábitos. A veces trabajamos con tecnología y equipamiento del siglo 21 con hábitos de hace 30 años.
¿Qué cualidades debe tener un buen gerente?
Primero ser conocido por toda la organización, segundo tiene que establecer unos niveles de comunicación. Mandar mensajes claros de cuales son los proyectos de conselleria y del hospital y de lo que quieres y esperas de la gente. También escuchar y ver los problemas in situ y no en el despacho y saber negociar porque esto es una negociación. Yo le digo a la gente que tienen que pedir con una mano y dar con la otra, aunque sea poco. Por último, debe facilitar el trabajo de todos los estamentos.
